2013年，公司体系办认真贯彻“加快体系论证，提升管理质量”的总要求，围绕“外树形象、内强管理”经营战略与年度质量目标、质量方针，全力推进企业内部管理机制改革、大力开展内部管控与ISO质量管理体系建设，在公司改革发展的关键一年，迈出了坚实的一步，取得了初步成效。

一、全力推进企业内部管理机制改革

在公司实现公车公营的基础上，全力深化推进企业内部管理机制改革，努力夯实基础管理，不断提升现代化管理水平。

一是完成将原有的三个公交分公司按城区、区域、南区和北区划分为四个公交模拟子公司，模拟二级法人运作。协调各部门完成对四个模拟子公司人员、车辆、线路、资产的划分和确认。经过将近9个月的模拟运作，通过不断的发现问题，解决问题，四个公交模拟子公司各项工作已初步步入正轨，并为其他业务分公司进行机制改革提供了宝贵的经验。通过四个模拟子公司的成立，使公司由粗放型集权管理模式逐步向集团型、精细化管理运作模式转变。

二是研究推动场站分公司、旅游车船、出租车、旅行社、驾校、修理厂等其他业务分公司的管理机制改革，通过前期缜密调研，制定相关分公司实施模拟二级法人管理的机制改革方案草案。配合公司ISO质量管理体系认证建设，推动上述几个子分公司的管理机制改革。

三是结合ISO质量管理体系实施要求，配合人力资源部做好对公司原有的组织架构进行优化调整。牵头做好新部门工作交接工作，在人员、办公资产、生产性存量资产收拨存、债权债务等方面审慎对接。

二、大力开展ISO质量管理体系建设与内部管控

一是合理定位，优选认证机构。经委托苏州市营财招投标咨询服务有限公司进行竞争性谈判，确定由中国船级社质量认证公司南京分公司做为中标公司。认证范围涵盖公司总部及公共交通、接送旅游、驾培学校、出租车、修理厂五大业务领域。

二是周密部署、扎实推进。成立以总公司、分公司领导组成的企业内部管控领导小组，下设企业内控办公室与工作小组。召开企业内部管控暨ISO质量管理体系认证项目启动大会，全面启动ISO各项工作，并完成企业内部动员宣传；围绕“全面性、专业性、统一性”要求，部署开展企业ISO质量管理体系建设工作。

三是组织培训、提升水平。针对ISO质量管理体系建设认证工作，开展ISO质量管理体系标准宣讲培训、《岗位说明书》编制培训、质量管理体系文件编制培训、组织报告宣讲、《岗位作业指导书》编制培训、质量管理体系内审员培训等11场次，共计培训336人次，通过培训提升员工专业素质，提升管理人员管理水平，有利于提高ISO质量管理体系认证工作顺利、高效完成。

四是完善计划、强抓落实。完成质量管理体系建设前期的资料收集，并完成体系诊断报告；配合认证公司对公司组织架构进行重组设计，形成新的框架方案并报交发审批，将原有20个部室和分子公司优化调整为18个部室和分子公司，并根据新部门编写岗位说明书；协调完成公交板块相关程序文件及工作文件的编制工作，并根据评审结果进一步完善；做好质量手册的整编、修订、完善和审核工作，并适时发布；完成公司内审员培训，做好公司质量管理体系认证内审工作。密切联系认证公司，做好公司质量管理体系认证的外审工作。

（三）积极完善落实绩效考核管理机制。针对公司管理机制改革暨四个模拟子公司的成立，以及服务理念的转变，配合各职能部门不断完善对模拟子公司的绩效考核指标。从服务质量、安全、机务、经济、客运量等几个大的方面对模拟子公司进行考评，并针对各模拟子公司的实际情况进行差异化考核。考核以季度和年终考核为主，并确定考核方向为：一是在无外界因素影响下主要经济指标尤其是客流量是否持续上升；二是成本是否受控；三是服务质量是否提升；四是队伍是否稳定。完成与四个模拟子公司绩效考核责任状签约工作，根据年底各项指标完成情况对各模拟子公司完成年度绩效考核。

（四）扎实做好公司企业管理制度修编完善。配合公司企业内部管理机制改革工作，对公司原有的《企业管理制度》进行梳理，对已不适应现代企业管理需求的条例进行修改。并根据ISO质量管理体系认证需求，配合做好各部门相关管理制度的完善修订工作。

（五）踏实做好公司内部档案及合同管理等工作。一是认真做好公司档案室的管理工作，严格做好公司文档、合同的存档工作，以及存档档案的借阅工作。细抓合同管理，严格按照公司合同管理规定执行，不断提高企业合同管理水平。二是与各部门沟通协调，规范模拟子公司人员、车辆调动相关文件在企管的存档，使各部门信息准确、一致。

（六）积极做好质量体系论证宣传工作。一是通过会议集中与分散学习的方法进行研读体系标准，吃透体系标准内涵。二是利用网络平台，在公交网上进行宣传。三是通过公交报、墙面等硬质媒介进行宣传。做到全面发动、全员参与、人人知晓、个个清楚。

三、全面完成质量体系认证年度各项目标任务

（一）周密安排，圆满完成ISO质量管理体系认证。在完成公交板块ISO质量管理体系认证工作的同时，继续推进公司其他业务板块的ISO质量管理体系认证工作，确保一次性通过。通过ISO质量管理体系认证使公司建立起管理科学、行为规范、运转协调的质量管理机制，促进公司管理制度化、程序化、规范化。

（二）趁热打铁，深化分公司管理机制改革。一是跟进四个公交模拟子公司模拟二级法人运作，努力夯实基础管理，协调配合各职能部门与各模拟子公司加强条线管理，实现四个公交模拟子公司服务、安全、效益的全面提升。二是跟进新的场站分公司、旅游车船公司、物资供应公司合并重组后运营，跟进出租车分公司、修理分公司按照模拟子公司运作，不断完善管理制度，提升管理水平。三是加大管理机制改革力度，引进苏汽集团、苏州公交的成功经验，探索研究模拟子公司“权责利”关系，适度放权，总量控制，促进模拟子公司“人财物”相匹配，努力实现公司集团型、精细化管理的机制改革目标。

（三）严格公正，落实绩效考核监督。配合人力资源部等职能部门继续监控各模拟子公司运行，配合研究适应现代法人治理结构与机构的先进考核体系。根据2013年度绩效考核指标完成情况，配合人力资源部等部门对新一年度各部门及分子公司绩效考核指标进行调整，其中针对四个公交模拟子公司调整差异化考核的侧重点，保证改革发展的均衡性。根据部门优化调整情况，配合重新梳理制定新的职能部门绩效考核方案。